Adaptasikan Bisnis Anda untuk Tumbuh di New Normal

 

 

 

Perlu waktu lama sebelum kita memahami dampak penuh pandemi Covid-19 dan munculnya The New Normal. Tetapi sejarah bencana semacam ini memberi tahu kita dua hal. Pertama, bahkan dalam kemerosotan dan resesi ekonomi yang parah, beberapa perusahaan dapat memperoleh keuntungan. Di antara perusahaan besar yang melakukan bisnis selama empat penurunan ekonomi terakhir, 14%-nya dapat meningkatkankan pertumbuhan penjualan dan margin EBIT.

Kedua, krisis tidak hanya menghasilkan sejumlah besar perubahan sementara (terutama perubahan permintaan jangka pendek), tetapi juga beberapa perubahan yang bertahan lama. Misalnya, serangan teroris 9/11 hanya menyebabkan penurunan sementara perjalanan udara, tetapi hal itu membawa perubahan sikap masyarakat yang bertahan lama tentang pertukaran antara privasi dan keamanan, yang menghasilkan tingkat penyaringan dan pengawasan yang lebih tinggi secara permanen.

Serupa dengan itu, wabah SARS tahun 2003 di China sering dianggap sebagai penyebab percepatan pergeseran struktural ke e-commerce, yang membuka jalan bagi kebangkitan Alibaba dan raksasa digital lainnya.

Pada kesempatan ini, kita akan membahas bagaimana perusahaan dapat menilai kembali peluang pertumbuhan mereka dalam kondisi new normal, mengkonfigurasi ulang model bisnis mereka untuk lebih menyadari peluang tersebut, dan mengalokasikan kembali modal mereka secara lebih efektif.

Menilai kembali peluang pertumbuhan saat memasuki new normal

Pandemi Covid-19 telah sangat mengganggu konsumsi global, memaksa (dan memungkinkan) orang untuk melepaskan kebiasaan lama dan mengadopsi kebiasaan baru. Sebuah studi tentang pembentukan kebiasaan menunjukkan bahwa rata-rata waktu terbentuknya kebiasaan baru adalah 66 hari, dengan minimal 21 hari. Sampai tulisan ini dibuat, lockdown telah berlangsung cukup lama di banyak negara untuk secara signifikan mengubah kebiasaan yang selama ini menjadi dasar permintaan dan penawaran.

Perusahaan yang ingin keluar dari krisis dalam posisi yang lebih kuat harus mengembangkan pemahaman sistematis tentang kebiasaan yang berubah. Bagi banyak perusahaan, ini membutuhkan proses baru untuk mendeteksi dan menilai perubahan sebelum semuanya menjadi jelas.

Langkah-langkahnya adalah:

Memetakan potensi konsekuensi dari tren perilaku di new normal

Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi produk atau peluang bisnis tertentu yang kemungkinan besar akan tumbuh atau menyusut sebagai hasilnya. Pertimbangkan bagaimana pandemi telah menyebabkan orang lebih banyak tinggal di rumah.

Implikasinya termasuk peningkatan perbaikan kantor rumah, mendorong permintaan yang lebih besar untuk produk mulai dari cat hingga printer. Kecuali jika kita membuat diri kita peka terhadap kebiasaan baru dan efek tidak langsungnya yang menurun, kita akan gagal menemukan sinyal lemah dan kehilangan peluang untuk membentuk pasar.

Mengkategorikan pergeseran permintaan dengan menggunakan matriks 2×2 sederhana

Ini didasarkan pada apakah pergeseran tersebut cenderung berjangka pendek atau panjang dan apakah itu tren yang sudah ada sebelum krisis atau telah muncul sejak dimulainya. Empat kuadran membedakan antara dorongan (penyimpangan sementara dari tren yang ada), perpindahan (tren baru sementara), katalis (percepatan tren yang ada), dan inovasi (tren baru yang bertahan lama).

Pertimbangkan kembali perubahan perilaku “lebih sering tinggal di rumah”, yang berdampak serius pada belanja ritel. Pertanyaannya adalah, Apakah peralihan dari toko ritel ke online bersifat sementara, atau akankah perubahan struktural dengan dampak permanen di area lain, seperti real estat komersial?

Kami akan menempatkan belanja di kuadran katalis. Pandemi telah memperkuat dan mempercepat tren yang ada daripada menciptakan tren baru; orang beralih ke e-shopping sebelum lockdown. Tetapi pergeseran ini bersifat struktural daripada sementara, karena skala dan durasi sakelar yang diberlakukan, ditambah dengan kinerja saluran yang umumnya positif, menunjukkan bahwa dalam banyak kategori belanja pelanggan tidak akan perlu beralih kembali.

Jadi para pengecer harus membentuk strategi mereka menjadi new normal. Memang, sebelum lockdown banyak pengecer menanggapi tantangan digital dengan mendefinisikan kembali tujuan toko fisik, seringkali dengan menata ulang belanja bukan sebagai tugas tetapi pengalaman sosial yang menarik.

Oleh karena itu, kerangka kerja ini dapat digunakan untuk menyoroti tren mana yang akan diikuti dan mana yang akan dibentuk dengan lebih agresif. Perusahaan tidak dapat mengejar semua kemungkinan dan seharusnya tidak mencobanya. Untuk mendapatkan gambaran tentang mana yang akan didukung, tanyakan pada diri Anda apakah ada perubahan permintaan yang bersifat sementara atau permanen.

Banyak dari perubahan yang segera diamati sebagai tanggapan terhadap Covid-19 didorong oleh ketakutan akan infeksi atau kepatuhan terhadap arahan resmi, dan karena itu kemungkinan besar bersifat sementara. Tetapi yang lain disertai dengan kenyamanan yang lebih besar atau ekonomi yang lebih baik, sehingga mereka lebih cenderung bertahan.

Setiap analisis peluang pertumbuhan harus melampaui kategorisasi sederhana dari apa yang sudah Anda ketahui. Anda perlu menantang ide-ide Anda tentang apa yang terjadi di domain bisnis tradisional Anda dengan melihat data yang segar dan cermat. Ini mengharuskan Anda secara aktif mencari anomali dan kejutan.

Selami data lebih dalam

Anomali biasanya muncul dari data yang granular (pola pengungkapan yang disembunyikan oleh rata-rata garis atas) dan frekuensi tinggi (memungkinkan pola yang muncul diidentifikasi dengan cepat).

Ketika perilaku berubah dengan merebaknya Covid-19, misalnya, sumber yang kaya menyertakan data tentang lalu lintas pejalan kaki dan pengeluaran kartu kredit. Analisis menunjukkan bahwa penurunan jumlah penonton bioskop baru-baru ini terjadi sebelum bioskop ditutup di Amerika Serikat.

Hal ini, dikombinasikan dengan tren penurunan kehadiran yang ada, menunjukkan bahwa pergeseran tersebut didorong oleh konsumen dan mungkin akan terus berlanjut tanpa adanya inovasi. Kehadiran siaran langsung olahraga, sebaliknya, menurun hanya ketika acara secara resmi dibatalkan, menunjukkan kemungkinan yang lebih kuat dari peningkatan perilaku.

Ambil berbagai perspektif

Di militer, teknik untuk menemukan apa yang tidak Anda ketahui adalah dengan menggunakan “mata musuh”. Para pemimpin militer bertanya pada diri sendiri, Apa yang diperhatikan musuh? dan kemudian mengalihkan perhatian mereka sendiri untuk menerangi titik buta potensial dan perspektif alternatif.

Hal yang sama dapat diterapkan pada industri nonkonvensional dan pesaing: Siapa yang berhasil? Segmen pasar apa yang menjadi fokus pesaing Anda? Produk atau layanan apa yang mereka luncurkan? Prinsip yang sama dapat diperluas ke pelanggan:Manakah yang menunjukkan perilaku baru? Mana yang tetap setia? Kebutuhan baru akibat krisis apa yang dimiliki pelanggan, dan apa yang mereka perhatikan?

Ini bahkan dapat diterapkan untuk berbagai negara: Pola apa yang muncul di China, di mana wabah dan pemulihan terjadi lebih dulu daripada di negara-negara Barat?

Sementara, di organisasi Anda sendiri, tanyakan: Inovasi tempat kerja mana yang diterapkan di perusahaan terkemuka? Kebutuhan baru apa yang ditanggapi oleh karyawan? Peluang apa yang mereka wakili yang berpotensi dapat dikembangkan dan diluncurkan secara lebih luas?

Berbekal pemahaman tentang di mana letak peluang Anda, Anda sekarang dapat beralih ke langkah berikutnya. Yaitu membentuk model bisnis Anda untuk meraihnya.

Konfigurasi ulang model bisnis Anda untuk new normal

bisnis baru Anda akan dibentuk oleh perubahan permintaan dan penawaran yang relevan dengan industri Anda. Banyak perusahaan manufaktur, misalnya, akan sangat terpengaruh oleh guncangan struktural dan kemungkinan besar permanen terhadap globalisasi yang disebabkan oleh pandemi. Dengan pasar besar seperti Amerika Serikat yang meningkatkan hambatan perdagangan, misalnya, banyak perusahaan perlu memperbaiki komponen penting dalam rantai pasokan mereka — dari R&D hingga perakitan.

Untuk mengetahui model bisnis apa yang dibutuhkan oleh normal baru, Anda perlu mengajukan pertanyaan dasar tentang bagaimana Anda menciptakan dan memberikan nilai, dengan siapa Anda akan bermitra, dan dengan siapa pelanggan Anda nantinya. Sebagai contoh, mari kita lihat bagaimana seharusnya bisnis retail shopping menyesuaikan dengan pergeseran demand ke digital.

Bisakah Anda mengambil nilai yang Anda tawarkan secara online?

Nilai yang diberikan banyak pengecer kepada konsumen secara tradisional berasal dari kualitas layanan di dalam toko mereka. Pertimbangkan perusahaan kosmetik China, Lin Qingxuan. Mereka mengalami penurunan 90% dalam penjualan toko setelah wabah, ketika banyak lokasi terpaksa tutup dan yang lain melihat lalu lintas pejalan kaki anjlok.

Sebagai tanggapan, perusahaan mengembangkan strategi keterlibatan digital dengan konsumen yang akan menggantikan pengalaman toko: Ini mengubah penasihat kecantikan di dalam toko menjadi influencer online. Keberhasilan langkah ini telah mendorong lebih banyak investasi di saluran digital. Berkat itu dan perubahan serupa lainnya, peningkatan penjualan online Lin Qingxuan telah lebih dari sekadar untuk menutupi penurunan penjualan toko selama krisis, terutama di Wuhan yang begitu terpengaruh.

Platform mana yang sebaiknya Anda gunakan?

Pergeseran yang disebabkan pandemi ke belanja digital telah membuat pelanggan dan perusahaan lebih bergantung pada platform digital besar, termasuk Google, Amazon, dan Apple di Barat dan Alibaba dan Tencent di Asia, bersama dengan kelompok pesaing agresif yang lebih baru seperti Meituan China, Yandex Rusia, dan Grab Singapura.

Ruang kompetitif suatu perusahaan akan semakin ditentukan oleh platform tempatnya bekerja. Saat pengecer berusaha mengukir posisi khusus untuk diri mereka sendiri, mereka harus belajar bekerja dengan platform semacam itu untuk berinovasi dan membentuk proposisi nilai mereka. Misalnya, konversi asisten toko Lin Qingxuan menjadi pemberi pengaruh online melibatkan kerja sama erat dengan Alibaba.

Pilihan platform untuk bermitra harus didorong oleh kemampuannya untuk membantu Anda mengembangkan kapabilitas dan sumber daya digital strategis yang Anda butuhkan untuk memberikan nilai secara online.

Bisakah Anda memperluas ceruk pelanggan Anda?

Digitalisasi memberikan ruang bagi bisnis khusus untuk memperluas pasar mereka, mungkin melintasi perbatasan atau ke dalam kedekatan yang saat ini tidak terlayani dengan baik. Ambil contoh VIPKid, salah satu unicorn China, yang menghubungkan guru di negara-negara berbahasa Inggris dengan anak-anak China yang ingin belajar bahasa Inggris.

Dengan peralihan pengajaran dari fisik ke online, perusahaan telah melihat peluang untuk memperluas dan memperdalam hubungannya dengan siswa di China dan dengan guru di Amerika Serikat, Kanada, dan Inggris. Perusahaan niche di industri lain mungkin menemukan potensi penawaran online di segmen yang sudah dilayani oleh penyedia digital yang kuat. Hal ini karena kewaspadaan selektif terhadap Big Tech yang menjadi lebih nyata selama krisis.

Platform distribusi Bookshop.org, misalnya, menghubungkan toko buku independen yang khawatir dieksploitasi atau diabaikan oleh Amazon. My Local Token juga memanfaatkan keinginan akan alternatif untuk Big Tech, menyediakan cryptocurrency yang memungkinkan pedagang lokal menurunkan biaya transaksi, membangun loyalitas konsumen, dan menghidupkan kembali bisnis kecil. Usaha seperti ini, yang proposisi nilainya berakar pada etos pemaksimalan jaringan perusahaan Big Tech, dapat digambarkan sebagai Alt-Tech.

Bagi sebagian besar perusahaan, menanggapi perubahan permintaan akan melibatkan setidaknya beberapa transformasi digital — dan mungkin pada level yang signifikan. CEO Microsoft Satya Nadella mengamati pada akhir April, “Kami telah melihat transformasi digital selama dua tahun dalam dua bulan”, di antara konsumen perusahaan—dan hasil dari investasi tersebut akan bertahan lama setelah krisis. Karyawan di perusahaan di seluruh tingkatan telah menyesuaikan diri untuk bekerja dari jarak jauh dan berkolaborasi melalui konferensi video. Banyak dari kebiasaan dan pola itu akan melekat.

Bersama-sama, faktor-faktor ini menjelaskan mengapa, dalam survei terhadap perusahaan Fortune CEO500, 63% mengatakan krisis Covid-19 akan mempercepat investasi teknologi mereka meskipun ada tekanan keuangan. Hanya 6% yang mengatakan itu akan memperlambatnya.

Namun untuk membuat perbedaan, investasi TI tersebut harus fokus pada inovasi model bisnis tertentu untuk mengatasi peluang baru, daripada meningkatkan penggunaan teknologi digital secara umum.

Alokasikan kembali modal Anda untuk menghadapi new normal

Mungkin secara psikologis hal ini sulit dilakukan selama krisis, ketika arus kas sedang tertekan. Tetapi sekaranglah waktu yang tepat untuk mengambil beberapa risiko yang telah dipertimbangkan dengan baik.

Penelitian menunjukkan bahwa perusahaan yang paling sukses tidak hanya berinvestasi lebih banyak daripada rekan-rekan mereka untuk peluang baru, tetapi juga menempatkan telur mereka di lebih sedikit di satu keranjang. Mereka mencurahkan lebih dari 90% pengeluaran bersih untuk segmen dengan pertumbuhan dan pengembalian yang lebih tinggi. Perusahaan-perusahaan ini menyadari bahwa krisis menawarkan kesempatan untuk membentuk posisi kompetitif yang baru.

Sayangnya, banyak perusahaan masih menggunakan kebiasaan tradisional. Yaitu melakukan pendanaan baru di seluruh bisnis dan, bila perlu, melakukan pemotongan horizontal daripada yang ditargetkan. Menurut survei BCG terhadap perusahaan-perusahaan terkemuka, hingga Mei 2020 hanya 39% perusahaan yang telah mengubah rencana investasi dan alokasi modal mereka untuk menargetkan pendorong pertumbuhan baru. Dan, dari minoritas tersebut hanya setengah yang melakukan investasi dalam model bisnis baru.

Untuk menghindari jebakan itu, evaluasi proyek investasi modal Anda dalam dua dimensi. Yang pertama adalah perkiraan nilainya besok, setelah memperhitungkan dampak pergeseran permintaan. Yang kedua adalah jumlah uang yang dibutuhkan untuk menjaganya tetap hidup hari ini mengingat arus kas operasional yang sering kali terbatas.

Anda dapat melakukan ini di tingkat unit bisnis, tetapi idealnya Anda harus menyelami lebih dalam untuk memeriksa operasi atau inisiatif tertentu. Setelah Anda menyelesaikan latihan ini, kemungkinan besar Anda akan menyadari bahwa Anda perlu mengalokasikan kembali investasi modal Anda secara radikal.

Kesimpulan

Di saat krisis, mudah bagi organisasi untuk beralih ke kebiasaan lama. Tetapi pada saat itulah pendekatan baru paling berharga. Karena perusahaan memposisikan diri untuk new normal, mereka tidak boleh dibatasi oleh sumber informasi, model bisnis, dan perilaku alokasi modal yang tradisional.

Sebaliknya mereka harus menyoroti anomali dan menantang model mental, mengubah model bisnis mereka, dan menginvestasikan modal mereka secara dinamis. Ini diperlukan tidak hanya untuk bertahan dari krisis tetapi juga berkembang di dunia pasca krisis.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *