Transformasi Digital Bukanlah Tentang Teknologi Semata

Sebuah survei terhadap para direktur, CEO, dan eksekutif senior baru-baru ini menemukan bahwa risiko transformasi digital adalah perhatian utama mereka di tahun 2019. Namun 70% dari semua inisiatif transformasi digital tidak mencapai tujuan mereka. Dari $ 1,3 triliun yang dihabiskan untuk transformasi digital tahun 2018, diperkirakan $ 900 miliar terbuang percuma.

Mengapa beberapa upaya transformasi digital berhasil dan yang lainnya gagal?

Pada dasarnya, ini karena sebagian besar teknologi digital memberikan kemungkinan untuk keuntungan efisiensi dan kedekatan dengan konsumen. Tetapi jika orang tidak memiliki pola pikir yang benar untuk berubah dan praktik organisasi saat ini cacat, transformasi digital hanya akan memperbesar kekurangan tersebut. Ada lima pelajaran utama yang telah membantu memimpin perusahaan melalui transformasi digital yang berhasil.

Pelajaran 1: Cari tahu strategi bisnis Anda sebelum berinvestasi dalam hal apa pun, terutama dalam transformasi digital

Para pemimpin yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi melalui penggunaan teknologi digital sering kali memiliki alat tertentu dalam pikirannya. “Perusahaan kami membutuhkan strategi pembelajaran mesin.” Mungkin itu salah satu contohnya. Tetapi transformasi digital harus dipandu oleh strategi bisnis yang lebih luas.

Di Li & Fung, sebuah perusahaan manajemen rantai pasokan, para pemimpin mengembangkan strategi tiga tahun untuk melayani pasar di mana aplikasi seluler sama pentingnya dengan toko batu bata dan mortir. Mereka memilih untuk memusatkan perhatian pada tiga bidang: kecepatan, inovasi, dan digitalisasi.

Secara khusus, Li & Fung berusaha mengurangi waktu tunggu produksi, meningkatkan kecepatan ke pasar, dan meningkatkan penggunaan data dalam rantai pasokan globalnya. Setelah tujuan konkret ditetapkan, perusahaan memutuskan mana yang alat digital yang akan diadopsi.

Untuk mengambil speed-to-market sebagai contoh, Li & Fung telah menggunakan teknologi desain virtual dan telah membantu mereka mengurangi waktu dari desain ke pengambilan sampel hingga 50%. Li & Fung juga membantu pemasok untuk menginstal sistem manajemen pelacakan data real-time untuk meningkatkan efisiensi produksi dan membangun Total Sourcing, platform digital yang mengintegrasikan informasi dari pelanggan dan vendor.

Departemen keuangan mengambil pendekatan serupa dan akhirnya mengurangi waktu penutupan akhir bulan lebih dari 30% dan meningkatkan efisiensi modal kerja sebesar $ 200 juta. Tidak ada satu teknologi pun yang akan memberikan “kecepatan” atau “inovasi” seperti itu. Kombinasi alat terbaik untuk perusahaan tertentu akan bervariasi dari satu visi ke visi lainnya.

Pelajaran 2: Memanfaatkan orang dalam

Perusahaan yang menyasar transformasi (baik transformasi digital maupun lainnya) sering kali menghadirkan sekumpulan konsultan luar yang cenderung menerapkan solusi satu ukuran untuk semua atas nama “praktik terbaik”. Semestinya, pendekatan yang terbaik adalah dengan mengandalkan orang dalam—staf yang memiliki pengetahuan mendalam tentang apa yang berhasil dan apa yang tidak dalam operasi sehari-hari mereka.

Santa Clara County di California memberikan contoh. Departemen Perencanaan dan Pengembangan merekayasa ulang alur kerja dengan tujuan meningkatkan efisiensi dan pengalaman warga. Awalnya, konsultan eksternal membuat rekomendasi untuk proses persetujuan izin berdasarkan pekerjaan yang mereka sendiri lakukan untuk yurisdiksi lain, yang cenderung mengambil pendekatan desentralisasi.

Namun, anggota staf yang berhadapan langsung dengan konsumen tahu, berdasarkan interaksi dengan warga, bahwa proses yang lebih terpadu akan diterima dengan lebih baik. Oleh karena itu, Kirk Girard, Direktur Departemen Perencanaan dan Pengembangan Santa Clara County dan timnya banyak mengadaptasi alat, proses, diagram, dan elemen kunci yang direkomendasikan dari perangkat lunak inti saat mereka mendesain ulang alur kerja.

Hasilnya, waktu pengurusan izin dipotong 33%. Seringkali teknologi baru gagal untuk meningkatkan produktivitas organisasi bukan karena kelemahan mendasar dalam teknologi tetapi karena pengetahuan orang dalam yang dekat telah diabaikan.

Pelajaran 3: Rancang pengalaman konsumen dari luar ke dalam

Jika tujuan transformasi digital adalah untuk meningkatkan kepuasan dan keakraban konsumen, maka setiap upaya harus didahului oleh fase diagnostik dengan masukan yang mendalam dari konsumen.

Staf Departemen Perencanaan dan Pengembangan Santa Clara County melakukan lebih dari sembilan puluh wawancara individu dengan warga di mana mereka meminta setiap pelanggan untuk menggambarkan kekuatan dan kelemahan departemen itu. Selain itu, departemen mengadakan kelompok fokus di mana mereka meminta berbagai pemangku kepentingan—termasuk agen, pengembang, pembangun, petani, dan lembaga lokal penting seperti Universitas Stanford—untuk mengidentifikasi kebutuhan mereka, menetapkan prioritas, dan menilai kinerja departemen.

Departemen tersebut kemudian memasukkan input yang didapat ke dalam transformasi digital mereka. Untuk menanggapi permintaan warga untuk transparansi yang lebih besar tentang proses persetujuan izin, departemen memecah proses tersebut menjadi beberapa tahap dan mengubah portal warga. Warga sekarang dapat melacak kemajuan aplikasi mereka saat mereka berpindah dari satu fase ke fase berikutnya.

Untuk mempersingkat waktu pemrosesan, departemen mengonfigurasi perangkat lunak milik staf sehingga secara otomatis mengidentifikasi aplikasi yang terhenti. Untuk mengaktifkan bantuan yang dipersonalisasi, departemen memberi kontrol dasbor staf Pusat Izin atas alur kerja izin.

Para pemimpin sering berharap bahwa penerapan satu alat atau aplikasi akan meningkatkan kepuasan konsumen dengan sendirinya. Namun, pengalaman departemen tadi menunjukkan bahwa cara terbaik untuk memaksimalkan kepuasan warga sering kali adalah membuat perubahan skala kecil ke alat yang berbeda di berbagai titik siklus layanan. Satu-satunya cara untuk mengetahui di mana harus mengubah dan bagaimana cara mengubahnya adalah dengan mendapatkan masukan yang luas dan mendalam dari konsumen.

Pelajaran 4: Kenali ketakutan karyawan atas kehilangan posisi mereka jika perusahaan melakukan transformasi digital

Ketika karyawan menganggap bahwa transformasi digital dapat mengancam pekerjaan mereka, mereka mungkin secara sadar atau tidak sadar menolak perubahan tersebut. Jika transformasi digital kemudian ternyata tidak efektif, manajemen pada akhirnya akan meninggalkan upaya tersebut dan pekerjaan mereka akan terselamatkan (atau begitulah pemikirannya).

Sangat penting bagi para pemimpin untuk mengenali ketakutan tersebut dan menekankan bahwa proses transformasi digital adalah kesempatan bagi karyawan untuk meningkatkan keahlian mereka agar sesuai dengan pasar masa depan.

Benham Tabrizi, seorang ahli dalam transformasi kepemimpinan dan organisasi telah melatih lebih dari dua puluh ribu karyawan dari berbagai organisasi melalui proses transformasi digital, termasuk juga dengan organisasi yang disebutkan dalam artikel ini.

Dia sering bertemu dengan peserta yang skeptis terhadap keseluruhan operasional sejak awal. Sebagai tanggapan, dia mengembangkan proses “dari dalam ke luar”. Semua peserta diminta untuk memeriksa apa kontribusi unik mereka kepada organisasi, dan kemudian menghubungkan kekuatan tersebut dengan komponen proses transformasi digital—yang kemudian akan mereka pimpin, jika memungkinkan.

Ini memberi karyawan kendali atas bagaimana transformasi digital akan berkembang, dan membingkai teknologi baru sebagai sarana bagi karyawan untuk menjadi lebih baik dalam apa yang sudah mereka lakukan dengan hebat.

Di CenturyLink, sebuah perusahaan solusi digital, tim penjualan telah mempertimbangkan untuk mengadopsi kecerdasan buatan untuk meningkatkan produktivitas mereka. Namun, bagaimana penerapan AI yang seharusnya tetap menjadi pertanyaan terbuka.

Pada akhirnya, tim menyesuaikan alat AI untuk mengoptimalkan upaya setiap staf penjualan dengan menyarankan konsumen mana yang harus dihubungi, kapan harus menelepon mereka, dan apa yang harus dikatakan selama panggilan telepon pada minggu tertentu.

Alat tersebut juga berisi komponen gamifikasi, yang membuat proses penjualan menjadi lebih menarik. Vernon Irvin, presiden Divisi Pemerintahan, Edukasi, dan Bisnis Kecil & Menengah di CenturyLink, mengamati proses ini dari dalam. Ia mengamati bahwa hal itu membuat penjualan lebih menyenangkan, yang kemudian diterjemahkan ke dalam peningkatan kepuasan konsumen—dan peningkatan penjualan sebesar 10%.

Pelajaran 5: Masukkan budaya start-up Silicon Valley

Perusahaan rintisan Silicon Valley dikenal karena pengambilan keputusan yang lincah (agile), pembuatan prototipe yang cepat, dan struktur datar. Proses transformasi digital pada dasarnya tidak pasti: perubahan perlu dilakukan sementara dan kemudian disesuaikan; keputusan perlu dibuat dengan cepat; dan kelompok dari seluruh perusahaan perlu terlibat.

Akibatnya, hierarki tradisional menghalangi. Yang terbaik adalah mengadopsi struktur organisasi datar yang agak terpisah dari bagian organisasi lainnya.

Kebutuhan akan kelincahan dan pembuatan prototipe ini bahkan lebih menonjol daripada yang mungkin ada dalam inisiatif manajemen perubahan lainnya karena begitu banyak teknologi digital yang dapat disesuaikan. Para pemimpin harus memutuskan aplikasi apa dari vendor mana yang akan digunakan, area bisnis mana yang paling diuntungkan dari peralihan ke teknologi baru tersebut, apakah transisi harus diluncurkan secara bertahap, dan seterusnya.

Seringkali, memilih solusi terbaik membutuhkan eksperimen ekstensif pada bagian yang saling bergantung. Jika setiap keputusan harus melalui beberapa lapisan manajemen untuk bergerak maju, kesalahan tidak dapat dideteksi dan diperbaiki dengan cepat. Lebih jauh lagi, untuk teknologi digital tertentu, hasil hanya terjadi setelah sebagian besar bisnis telah beralih ke sistem baru.

Misalnya, sistem komputasi cloud yang dirancang untuk mengumpulkan permintaan konsumen global hanya dapat menghasilkan analitik yang berguna saat toko di berbagai negara mengumpulkan jenis data yang sama secara teratur. Hal ini membutuhkan perbedaan dalam proses organisasi yang ada di berbagai wilayah. Jika detail tentang bagaimana teknologi baru akan digunakan sebagian besar dikembangkan oleh karyawan dari satu negara, mereka mungkin tidak menyadari potensi ketidaksesuaian.

Kembali pada ke fondasi perusahaan merupakan kunci dalam transformasi digital

Bekerja dengan Li & Fung, Behnam membantu menciptakan enam tim lintas fungsi, masing-masing dikelola oleh karyawan dari berbagai kantor di Hong Kong, Tiongkok daratan, Inggris, Jerman, dan AS. Tim-tim ini memimpin berbagai tahap transformasi digital. Karena struktur tim yang datar, mereka dapat mempresentasikan ide dan mendapatkan masukan dari Ed Lam (CFO Li & Fung) dan kepala unit bisnis dengan cepat.

Ini memungkinkan tim untuk bereksperimen dengan ide-ide baru tentang bagaimana struktur data inovatif, analitik, dan pemrosesan robotik dapat diintegrasikan dengan baik. Selain itu, karena proposal baru diperiksa oleh karyawan dari kantor negara yang berbeda dan fungsi yang berbeda, tim ini dapat meramalkan masalah dengan implementasi dan mampu mengatasinya sebelum seluruh organisasi sepenuhnya mengadopsi teknologi baru.

Transformasi digital berhasil untuk organisasi-organisasi ini karena para pemimpin mereka kembali ke dasar: mereka berfokus pada mengubah pola pikir anggotanya serta budaya dan proses organisasi sebelum mereka memutuskan alat digital apa yang akan digunakan dan bagaimana menggunakannya. Apa yang dibayangkan oleh anggota organisasi tentang masa depan organisasi semestinya mendorong teknologi, bukan sebaliknya.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *