Ciptakan Inovasi dengan Urgensi, Bahkan Saat Tidak Ada Krisis

Di saat-saat seperti ini kita diharuskan menciptakan inovasi dengan urgensi. Namun inovasi yang baik seharusnya tidak hanya dilakukan ketika ada krisis saja. Dalam beberapa bulan terakhir, kita telah melihat perbedaan yang mencolok antara langkah sederhana dari proyek manajemen perubahan yang khas dan inovasi cepat yang dipicu oleh krisis.

Ambil contoh, pengecer besar yang pada 2018 mulai mengerjakan konsep pikap di tepi jalan sebagai cara untuk menghidupkan kembali penjualan yang memburuk. Perusahaan meluncurkan inisiatif perubahan yang terencana dengan baik untuk memperkenalkan konsep di seluruh fungsi manajemen dan untuk melawan perlawanan pasif.

Para pemimpin membangun studi kasus bisnis, membuat sketsa visi, memobilisasi pemangku kepentingan, membuat metrik untuk sukses, dan memulai uji coba. Tetapi setelah 18 bulan masih belum ada antusiasme atau tindakan untuk mengembangkan penawaran baru. Kemudian pada tahun 2020, virus corona memaksa toko tutup, dan, dalam hitungan hari, penjemputan di tepi jalan diterapkan di seluruh lokasinya.

Perbedaan mendasar antara 18 bulan sebelum virus Corona dan minggu-minggu berikutnya adalah rasa urgensi yang dipicu oleh krisis. Konsumen ritel menuntut perubahan, apa pun yang diperlukan, atau mereka benar-benar tidak bisa berbelanja di sana. Eksekutif tetap berada di depan dan di tengah dari awal hingga akhir dan masa depan perusahaan dipertaruhkan.

Krisis atau tidak, inovasi mestinya dapat dilakukan kapan saja

Tekanan emosional dan eksistensial ini sering kali lebih lemah atau hilang dalam upaya perubahan yang terorganisir. Proyek bersaing dengan inisiatif dan tujuan lain untuk mendapatkan perhatian dan sumber daya; kerangka waktu semakin panjang dan semakin panjang; eksekutif yang mensponsori tidak menjalankan proyek setiap hari; dan pelanggan tidak menuntut hasil yang segera. Ini hanyalah beberapa alasan mengapa sebanyak dua dari tiga upaya perubahan perusahaan besar tidak mencapai tujuan yang mereka tetapkan meskipun lebih dari $ 10 miliar dihabiskan setiap tahun untuk konsultasi dan dukungan manajemen perubahan.

Jadi saat kita melihat ke masa depan, bagaimana para pemimpin senior menciptakan inovasi dengan urgensi untuk inovasi besar seperti pengenalan sistem, peluncuran produk baru, pergeseran proses besar dan sejenisnya, bahkan di saat-saat tidak ada krisis? Karena kenyataannya adalah bahwa proyek-proyek ini mendesak dan eksistensial (atau Anda tidak akan berinvestasi di dalamnya). Hanya saja mereka tidak selalu merasa seperti itu. Apa yang dapat dipelajari para pemimpin dari pengalaman Covid untuk meningkatkan kemampuan kita berinovasi dengan urgensi kapan saja?

Bagaimana menciptakan inovasi dengan urgensi

Berdasarkan 35 tahun konsultasi dan pembinaan Ron Askenash dari Schaffer Consulting serta penelitiannya untuk The HBR Leader’s Handbook, berikut tiga cara untuk menciptakan inovasi dalam urgensi yang lebih besar.

Lakukan eksperimen kecil

Pertama, pikirkan tentang perubahan bukan sebagai proyek besar tetapi sebagai serangkaian kecil eksperimen, apa yang mungkin kita sebut penyelidikan ke masa depan, untuk mempelajari dengan cepat, melalui pengalaman di lapangan, apa yang berhasil, apa yang tidak, dan apa yang diperlukan. untuk mendapatkan hasil. Pengujian ini dapat dilakukan dalam beberapa hari atau minggu, mirip dengan cara lean startup menggunakan prototipe untuk lebih memahami apa yang diinginkan dan akan dibayar konsumen.

Pendekatan cepat ini muncul secara alami selama krisis Covid. Pertimbangkan bagaimana kita bisa belajar dari lembaga nonprofit yang membantu siswa sekolah menengah di daerah yang kurang beruntung secara ekonomi terlibat dalam layanan masyarakat. Mereka menanggapi pembatasan Covid dengan menguji ide-ide untuk “proyek layanan virtual”, seperti menelepon orang tua, membuat masker, dan mengirim makanan serta catatan terima kasih kepada petugas perawatan kesehatan.

Eksperimen kecil ini kemudian membuat tim harus menata ulang seluruh pendekatan mereka, yang mengarah pada rencana untuk memperluas dampaknya kepada lebih banyak anak dan lebih banyak anggota komunitas di tahun mendatang.

Inovasi dengan urgensi di luar krisis

Tetapi perusahaan dapat membangun kegembiraan semacam ini dengan eksperimen di lingkungan apa pun. Tidak terkait dengan krisis virus korona, sebuah perusahaan makanan kemasan konsumen yang mencoba untuk menstandarisasi bahan-bahan yang mereka gunakan di sejumlah kategori makanan mulai dengan cepat membuat sejumlah kecil formulasi baru dan melacak reaksi konsumen. Mereka kemudian terus mengulang sampai mencapai tujuan yang lebih besar.

Eksperimen kecil ini menciptakan rasa kesegeraan dan urgensi yang lebih besar daripada proses perubahan yang panjang dan berlarut-larut. Mereka langsung melibatkan orang-orang dalam tindakan yang membuat mereka secara emosional berada di jalur untuk mencari tahu bagaimana benar-benar membuat perubahan terjadi, daripada hanya meminta mereka untuk membuat presentasi yang cantik tapi belum teruji tentang apa yang “mungkin” berhasil.

Dan tentu saja eksperimen-eksperimen tersebut juga membuahkan hasil nyata (baik atau buruk) yang lebih cepat menggeser upaya perubahan dari teori ke kenyataan.

Tetapkan tujuan yang membangkitkan semangat

Dalam krisis, tujuan bersifat jangka pendek, prioritas tinggi, dan menantang, dan ada perasaan bahwa tujuan itu harus dicapai. Atribut ini biasa disebut sebagai “faktor penyemangat”. Bangun faktor-faktor ini ke dalam eksperimen kecil Anda: Tantang orang-orang untuk mengambil tindakan paling lama dalam beberapa hari atau beberapa minggu dan beri mereka kebebasan untuk melibatkan siapa pun yang diperlukan agar upaya tersebut berhasil.

Yang terpenting, pastikan eksperimen bukan hanya tugas atau proyek lain di atas semua yang mereka lakukan, tetapi sesuatu yang luar biasa, menarik, dan diposisikan sebagai hal penting bagi organisasi.

Para pemimpin organisasi nonprofit dan perusahaan makanan dengan sengaja membangun semangat semacam ini ke dalam upaya perubahan mereka. Segera setelah Covid menutup sekolah menengah tempat mereka bekerja, organisasi nonprofit tersebut menantang stafnya untuk melibatkan siswa dalam proyek layanan virtual dalam hitungan hari, meskipun mereka tidak tahu seperti apa bentuknya.

Anggota staf dengan cepat menghasilkan ide mereka sendiri tetapi juga meminta saran dari siswa dan organisasi masyarakat. Ketika ide-ide tersebut diuji (dengan eksperimen kecil), para pemimpin senior menciptakan peluang bagi staf di kota yang berbeda untuk segera melaporkan apa yang mereka pelajari sehingga ide-ide terbaik dapat direplikasi dan dikembangkan, dan untuk memberi kesan kepada staf bahwa mereka ada “di dalamnya bersama.”

Sementara di perusahaan makanan, CEO menantang tim lintas fungsi dari R&D, pencarian sumber, dan penjualan untuk benar-benar menyampaikan beberapa produk yang dirumuskan ulang kepada konsumen nyata, mendapatkan umpan balik mereka, dan mencari tahu langkah selanjutnya dalam 100 hari yang akan menghemat jutaan dolar, tetapi dengan tidak mengganggu kepuasan konsumen.

Dia juga meminta anggota tim untuk secara pribadi melaporkan kemajuan kepada tim eksekutif setiap minggu, baik untuk menjaga tekanan dan memberi mereka visibilitas dan kesempatan untuk meminta apa pun yang mereka butuhkan agar upaya itu berhasil.

Menciptakan inovasi dalam urgensi, tumbuhkan rasa bahwa inovasi kali ini spesial

Memasukkan semangat ke dalam proyek perubahan memperjelas bahwa upaya tersebut bukanlah “bisnis seperti biasa” atau satu proyek lagi di atas banyak proyek lainnya. Dorongan jangka pendek untuk mendapatkan hasil memaksa orang untuk menciptakan inovasi dengan urgensi dan memperlakukannya sebagai prioritas serta menemukan waktu untuk terjun.

Semangat juga menciptakan tekanan sesama untuk bekerja dengan orang lain yang merasakan kebutuhan untuk menghasilkan, dan rasa unik persahabatan atau bahkan kesenangan yang datang dengan kesempatan untuk benar-benar membuat perbedaan.

Bersandarlah dan terlibatlah secara pribadi

Dalam upaya perubahan yang tidak mendesak, para pemimpin senior sering memulai inisiatif dan kemudian menghilang, meninggalkan pekerjaan sehari-hari untuk mengganti konsultan atau anggota staf. Namun, untuk tetap melakukan inovasi urgensi yang ada dalam krisis, Anda harus menjadi bagian dari proses, tetap terlibat dengan tim, bergabung dengan mereka untuk merayakan keberhasilan dan mengatasi kekecewaan, dan membantu mereka berputar atau menyelesaikan masalah.

Ini mungkin berarti Anda perlu merevisi prioritas sehingga eksperimen perubahan mendapatkan fokus yang mereka butuhkan dan agar orang-orang Anda tidak merasa bahwa mereka memiliki pilihan untuk ikut serta atau tidak.

Dalam contoh-contoh yang dikutip di sini, para pemimpin senior itu serba bisa, tidak hanya di awal, tetapi di seluruh tahapan. Di lembaga nonprofit, pemimpin senior sering mengadakan panggilan Zoom dengan manajer dan staf dari setiap kota untuk menjaga tekanan, tetapi juga untuk berbagi pembelajaran, memperkuat pentingnya upaya mereka, dan mendukung mereka. Dia juga mengadakan sesi semua tangan dengan staf untuk membuat semua orang tetap terhubung, dan mengatur agar bosnya, CEO, mengadakan pertemuan individu dengan siswa yang melakukan proyek layanan kreatif.

Di perusahaan makanan CPG, CEO dan kepala R&D serta pengadaan, semua bergabung dalam rapat tim secara berkala untuk mempelajari kemajuan, memberikan masukan, membantu memecahkan masalah, dan membuat keputusan di tempat (alih-alih menunggu pemimpin tim datang kepada mereka ). CEO juga menyoroti kemajuan tim di semua sesi perusahaan, dan secara pribadi menelepon orang-orang yang bekerja dalam upaya tersebut dan berterima kasih atas kontribusi mereka.

Keterlibatan pribadi yang berkelanjutan dari para pemimpin senior mengirimkan sinyal kritis kepada orang-orang yang mengerjakan proyek perubahan bahwa upaya menjaga inovasi dalam urgensi ini penting bagi keberhasilan organisasi, atau bahkan bagi kelangsungan hidup. Hal ini juga meningkatkan tekanan untuk sukses dengan mengetahui bahwa orang senior memperhatikan dan mengandalkan Anda untuk mewujudkannya.

Tetap menciptkan inovasi dengan urgensi bukan hal yang mudah, melainkan perlu

Meskipun langkah-langkah ini terdengar sederhana dan lugas, itu tidak mudah, terutama jika Anda telah terbiasa dengan program perubahan yang metodis, terencana dengan baik, dan terkontrol dengan baik. Mereka mengharuskan Anda untuk menjadi sangat menuntut dan bahkan mungkin dianggap sedikit gila.

Mereka meminta Anda untuk menempatkan diri Anda di jalur untuk menginspirasi dengan penuh semangat dan memicu orang-orang Anda. Dan mereka menantang Anda untuk merasa nyaman dengan tidak tahu persis apa yang akan diungkapkan oleh eksperimen, bagaimana perubahan akan terjadi, dan apa yang diperlukan untuk mencapainya – tetapi lebih kepada untuk memiliki keyakinan bahwa Anda dan orang-orang Anda akan mengetahuinya jika Anda mendorong mereka ke arah yang benar.

Dengan kata lain, mengambil langkah-langkah ini adalah kerja kepemimpinan yang keras. Tetapi jika kita ingin berhasil membuka dan membangun kembali perusahaan dan ekonomi kita, inilah yang diperlukan untuk menghasilkan urgensi yang diperlukan untuk perubahan yang berhasil.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *