Ketika Pemasaran Bertemu Misi Perusahaan

Konsep pemasaran rupanya tidak selalu seiring dengan misi perusahaan. Sebuah merek bir mungkin tampak seperti teman yang tidak tepat dalam kampanye untuk mengakhiri kekerasan terhadap perempuan. Namun hubungan yang jelas antara alkohol dan perilaku kasar membuat Carling Black Label, merek bir terbesar di Afrika Selatan, menyadari bahwa mereka harus menerima tantangan tersebut.

Merek ini telah lama menargetkan pria, dan pesannya adalah tentang mendefinisikan maskulinitas. Pada 1980-an, iklan televisinya menampilkan koboi yang pantas mendapatkan Carling Black Label yang dingin sebagai hadiah setelah kerja keras seharian. Pada 1990-an, ketika Afrika Selatan menghapus apartheid, iklan Carling menggambarkan bangsa pembangun: Orang-orang biasa sekarang menjadi pahlawan—kuat, jujur, dan pekerja keras. Pada tahun 2000-an, merek ini menghubungkan bir dengan para wirausahawan dan generasi muda pria “mandiri”, figur panutan baru.

Begitulah keadaannya ketika AB InBev membeli pemilik Carling, SABMiller, pada 2016. Andrea Quaye, wakil presiden pemasaran baru AB InBev untuk Afrika, memahami betapa berharganya merek itu, tetapi dia juga tahu itu tidak dapat melanjutkan bisnis seperti biasa. Saat akuisisi dilakukan, peneliti lokal meningkatkan kewaspadaan tentang masalah minum di negara itu. Orang Afrika Selatan termasuk di antara peminum terberat di benua itu, dan pria sejauh ini merupakan konsumen utama. Kelebihan ini memiliki banyak konsekuensi, tetapi di antara yang paling meresahkan adalah tingkat pembunuhan dan kekerasan yang menargetkan perempuan yang jauh melebihi rata-rata global.

Alih-alih berusaha menjauhkan diri dari masalah, Carling memutuskan untuk menghadapinya dan menggunakan pengaruhnya untuk mendorong perubahan sosial. Itu membutuhkan tanggung jawab—dan risiko. Mereka ingin menjaga wanita Afrika Selatan tetap aman dan mempertahankan posisi kepemimpinan merek, tetapi pada saat yang sama, harus tetap setia pada warisannya sebagai lambang maskulinitas.

Pertanyaannya adalah: Bagaimana melakukannya?

Mengejar Tujuan

Bagaimana Anda membuat orang mencuci tangan secara menyeluruh? Atau untuk menjauh enam kaki dari orang lain sebagai bagian dari protokol “jarak sosial” untuk berjaga-jaga? Atau menahan diri untuk tidak mengunjungi orang yang dicintai di panti jompo? Pertanyaan-pertanyaan ini telah diambil dari relevansi hidup atau mati selama pandemi virus corona yang sedang berlangsung.

Tapi jauh sebelum semua itu menjadi berita utama, Myriam Sidibe,  rekan senior di Mossavar-Rahmani Center for Business and Government Harvard’s Kennedy School menghabiskan karirnya untuk belajar dan mencoba memecahkan tantangan seperti ini. Ia yakin bahwa merek dapat dan harus memainkan peran penting dalam mengatasi masalah kesehatan global, mulai dari kekerasan hingga penyakit menular hingga kebugaran dan pola makan yang buruk. Sebagian besar masalah ini dapat dicegah—sering kali melalui penerapan perilaku baru dan norma positif.

Merek dan perusahaan yang memiliki tujuan sosial memberi energi kepada karyawan

Beberapa ketertarikan Sidibe pada bagaimana bisnis secara umum—dan pemasar pada khususnya—dapat mengatasi masalah kesehatan masyarakat berasal dari tahun-tahun yang ia habiskan untuk tinggal di wilayah yang akut. Sebagai putri seorang ekonom dan pejabat kesehatan Perserikatan Bangsa-Bangsa, ia dibesarkan di Mali dan lebih dari 20 negara lainnya. Sebagai orang dewasa profesional, ia bekerja di lebih dari lusinan negara yang sebagian besar negara berkembang.

Saat memperoleh gelar doktor dalam kesehatan masyarakat di London School of Hygiene & Tropical Medicine, ia mulai meneliti cara-cara di mana bisnis dapat membantu meningkatkan kesehatan global. Salah satunya adalah melalui pemasaran, yang, jika diresapi dengan misi yang tepat, dapat memberikan dampak yang kuat. Bagaimanapun, memengaruhi perilaku adalah hal terbaik yang dilakukan pemasar.

Ia resmi bergabung dengan Unilever pada tahun 2006 dan segera menjadi manajer misi sosial pertama perusahaan. Ia tinggal di sana selama lebih dari selusin tahun, dan dalam peran itu ia bekerja untuk menanamkan tujuan kesehatan masyarakat ke dalam model bisnis merek sabun Lifebuoy perusahaan yang berusia 125 tahun. Ia melibatkan mitra—termasuk LSM, organisasi PBB, dan bahkan pesaing Procter & Gamble dan Colgate-Palmolive—untuk membantunya meluncurkan inisiatif besar-besaran untuk mempromosikan cuci tangan di seluruh Asia, Afrika, dan Amerika Latin, yang dapat mencegah penyakit dan menyelamatkan ratusan ribu kehidupan. Pada 2019, merek ini mencapai tujuannya untuk menjangkau satu miliar orang dengan pesan cuci tangan, yang berdampak jelas pada perilaku dan kesehatan.

Mempertemukan misi perusahaan dengan pemasaran

Sulit untuk mengukur dampak pesan-pesan ini dengan tepat, sebagian karena upaya mereka adalah salah satu dari banyak prakarsa kesehatan masyarakat yang telah dibuat oleh pemerintah dan pihak lain. Tetapi uji coba terkontrol secara acak yang melibatkan 2.000 keluarga di India menunjukkan bahwa mencuci tangan dengan sabun Lifebuoy menyebabkan penurunan diare sebesar 25%, infeksi saluran pernapasan akut sebesar 15%, dan infeksi mata sebesar 46%.

Sejak peluncuran program Lifebuoy, mereka juga telah melihat penurunan yang cukup besar dalam angka kematian anak akibat diare dan pneumonia di negara tempat mereka menetapkannya. Pada saat yang sama, Lifebuoy telah menjadi salah satu merek Unilever dengan pertumbuhan tercepat dan sekarang menjadi sabun antibakteri terlaris di dunia. Faktanya, di Unilever, merek-merek dengan misi sosial, termasuk Lifebuoy, tumbuh 46% lebih cepat dari bisnis lainnya dan menghasilkan 70% pendapatan dari 2017 hingga 2018.

Program cuci tangan dan lainnya yang serupa dibangun di atas konsep nilai bersama, sebuah gagasan—dikemukakan oleh Michael Porter dan Mark Kramer dari Harvard Business School—bahwa perusahaan harus menghasilkan nilai ekonomi dengan cara yang mempromosikan kebaikan sosial. Seperti yang mereka tulis hampir satu dekade lalu, “Nilai bersama bukanlah tanggung jawab sosial, filantropi, atau bahkan keberlanjutan, tetapi cara baru untuk mencapai kesuksesan ekonomi.”

Tetapi sementara mereka menggambarkan manfaat sosial yang dapat diberikan perusahaan melalui produk dan rantai nilai mereka dan melalui pembangunan ekonomi, Sidibe berfokus pada hal-hal yang dihasilkan oleh aktivitas merek dan pemasaran yang diarahkan pada tujuan atau misi perusahaan, seperti program komunikasi dan pendidikan yang mempromosikan kebiasaan yang lebih sehat serta norma positif.

Sebuah Kerangka untuk Merek

Kenyataan bahwa sebuah merek sabun akan mempromosikan mencuci tangan sangat masuk akal. Tapi, seperti yang dipahami Quaye dari AB InBev, hubungan antara merek dan tujuan kesehatan masyarakatnya tidak perlu jelas pada awalnya, meskipun harus rasional. Dalam menjual program sosial kepada pemangku kepentingan, dari manajemen hingga mitra hingga pelanggan, sebuah merek harus membuat kasus yang kokoh sehingga dapat memengaruhi perilaku secara positif dan memiliki izin untuk dicoba.

Dalam bukunya yang berjudul Brands on a Mission, Sidibe menjelaskan bagaimana merek pasta gigi membantu mengatasi ketidakhadiran di sekolah (masalah kesehatan mulut adalah penyebab utama); sebuah perusahaan bahan bangunan dan peralatan memperbaiki sanitasi yang buruk di India, Bangladesh, dan Tanzania; dan, ya, merek bir menangani kekerasan dalam rumah tangga.

Hubungan antara merek-merek tersebut dan tujuan kesehatan mereka sah jika tidak langsung. Lebih sering, merek memanfaatkan keahlian dan koneksi yang lebih terbuka, seperti yang dilakukan Lifebuoy. Namun, meskipun alasannya jelas, tidak berarti bahwa dukungan dari pemangku kepentingan akan mudah didapat atau bahwa melaksanakan inisiatif semacam itu akan to-the-point.

Dalam pekerjaannya memimpin program misi sosial Unilever dan penelitian ia selama cuti panjang ia saat ini di Harvard, ia mengembangkan kerangka kerja yang dapat membantu merek apa pun menghubungkan misi perusahaan dengan bisnisnya dan meningkatkan dampak sosialnya. Ia menggambarkannya sebagai pohon tujuan, di mana inisiatif sipil secara bersamaan ditopang oleh lima akar yang dalam:

  • Perubahan perilaku
  • Dukungan internal
  • Pengukuran
  • Kemitraan
  • Perubahan sistemik.

1. Mengilhami Perubahan Perilaku

Biasanya alat pemasar—​riset pasar, inovasi produk, komunikasi, skema insentif, dan banyak lagi—digunakan untuk meningkatkan keuntungan, tetapi alat-alat tersebut dapat langsung digunakan untuk mengubah kebiasaan dan norma sosial demi kepentingan publik.

Pertimbangkan Knorr, merek Unilever senilai € 3 miliar yang mencakup kubus kaldu, lini produk berusia seabad dengan pasar global yang besar. Sebagai bagian dari upaya untuk mengatasi malnutrisi, Knorr mengidentifikasi anemia defisiensi besi sebagai ancaman kesehatan yang serius di negara berkembang, terutama bagi wanita muda. Berfokus utama pada Nigeria, di mana hampir setengah dari wanita usia subur menderita anemia, Knorr mengembangkan produk kaldu yang diperkaya zat besi dan meluncurkan kampanye yang mendorong wanita dan gadis remaja untuk menambahkannya dan sayuran hijau berdaun kaya zat besi ke dalam rebusan.

Organisasi kesehatan masyarakat telah lama mendesak warga Nigeria untuk memasukkan sayuran hijau ke dalam resep mereka, tetapi terhalang oleh keyakinan bahwa menambahkan sayuran hijau akan merusak rasa makanan. Jadi, alih-alih memimpin dengan manfaat kesehatan dari zat besi, iklan Knorr berfokus pada ikatan ibu-anak seputar memasak dan tentang betapa sederhananya dan lezatnya menambahkan sayuran ke dalam semur. Kampanye tersebut mencakup testimoni selebriti dan program sekolah yang menampilkan penyanyi pop Nigeria Yemi Alade, yang  lagu dan gerak tari “Toss, Stir, Crumble” –nya yang menarik dapat membantu menyampaikan maksudnya.

Begitu orang mulai mencoba sayuran dalam rebusan, mereka cenderung mencoba sayuran dalam hidangan lain. Sebuah studi terkontrol yang membandingkan penggunaan tanaman hijau dan kaldu di dua kota—satu terpapar pesan dan satu tidak—menunjukkan bahwa program tersebut mengubah perilaku secara meyakinkan. Di kota pertama, jumlah orang yang menambahkan sayuran ke dalam rebusan meningkat 41% dan orang yang menambahkan kaldu ke dalam sup naik 28%, sedangkan di kota kedua jumlah itu hanya naik sedikit. Selain itu, program tersebut membantu memposisikan merek tersebut sebagai juara bagi ibu dan anak perempuan Afrika, yang mendorong pertumbuhannya.

Sejak itu, program ini telah berkembang ke Kenya dan berfokus pada penambahan bayam dan kubus Royco merek saudara perempuannya kehidangan nasional, sukuma wiki, dan telah direplikasi di Myanmar dan Filipina. Knorr sekarang mempromosikan inisiatif memasak bergizi di seluruh dunia bekerja sama dengan pengecer dan mitra lainnya, menekankan 50 bahan sehat (Future 50) dan mendorong konsumen untuk menggunakan lebih sedikit garam dan minyak.

Pertimbangan khusus dalam pemasaran yang sejalan dengan misi perusahaan

Prinsip pemasaran dasar berlaku dalam program merek apa pun, tetapi ada beberapa pertimbangan khusus bagi pemasar merek dengan aspirasi kesehatan masyarakat. Di antara pertanyaan yang harus mereka tanyakan adalah:

Perubahan perilaku apa yang dapat kita promosikan yang akan paling efektif mendukung merek dan tujuan sosialnya, dan akankah kita dapat mengukurnya?

  • Apa cara terbaik bagi merek untuk mendorong perilaku ini?
  • Apakah kita yakin upaya ini akan meningkatkan program sektor publik yang ada (dengan kata lain, apakah upaya kita di arena ini diperlukan)?
  • Apakah kita memiliki izin sosial untuk membuat inisiatif yang efektif (yaitu, akankah konsumen dan calon mitra mempercayai dan merangkul merek dalam perannya yang berdasarkan tujuannya)?
  • Apakah kita memiliki dukungan kepemimpinan, sumber daya, dan keahlian yang diperlukan untuk merintis inisiatif yang berhasil dan meningkatkannya?

2. Memenangkan Dukungan Internal

Tidak peduli seberapa berdedikasi para pemimpinnya, sebuah misi perusahaan yang bersifat sosial akan berjuang jika tidak mendapat dukungan dari seluruh organisasi, dari CEO hingga lini depan. Di Unilever, Sidibe menghabiskan banyak waktu untuk mendapatkan dan mempertahankan dukungan internal. Ini membantu, tentu saja, bahwa CEO mereka pada saat itu, Paul Polman, adalah seorang visioner dan memberikan dukungan penuhnya di balik inisiatif sosial mereka (sebuah warisan yang dianut dan diperluas oleh CEO saat ini, Alan Jope). Tapi pasti ada individu dan fungsi yang harus dibawa bersama.

Salah satu tantangan terbesar dari inisiatif Lifebuoy, misalnya, bekerja dengan komunikasi korporat, sebuah fungsi yang menghindari risiko di perusahaan mana pun. Inisiatif untuk tujuan sosial berisiko dalam berbagai cara, termasuk potensinya untuk merusak reputasi perusahaan jika berjalan menyimpang.

Tetapi komunikasi dan banyak fungsi lainnya, termasuk urusan hukum, keuangan, dan SDM, sangat penting untuk keberhasilan program ini, sehingga pemimpin program harus melibatkannya. Sebagian ini adalah masalah penginjilan sederhana—terus-menerus berbagi tujuan program, manfaat yang diharapkan bagi perusahaan dan masyarakat, dan dampak nyata. Merekrut kolega yang berpikiran sama dari seluruh organisasi sejak dini dapat sangat berharga dalam membantu mempengaruhi orang dan fungsi yang berisiko atau mungkin menghadirkan hambatan.

Karena program sosial membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk mendapatkan hasil dan sangat menuntut, mereka juga membutuhkan dukungan tingkat perusahaan. Pada akhirnya, sebagian besar fungsi mungkin akan berperan dalam sebuah program. Beberapa perusahaan, termasuk Unilever, bahkan membentuk divisi terpisah untuk bisnis berkelanjutan, advokasi dan kemitraan global, atau nilai bersama, yang mendukung inisiatif merek.

Saat menarik sekutu, keahlian, dan pendanaan, jujurlah tentang tantangan yang Anda hadapi

Saat Anda sedang mempromosikan program ke departemen, unit, CEO, atau direksi, jelaskan tentang komitmen seluruh perusahaan yang dibutuhkan dan waktu serta sumber daya yang diperlukan untuk mencapai dampak skala besar. Pada saat yang sama, yakinkan tentang manfaatnya. Membingkai inisiatif sebagai investasi, bukan biaya, yang dapat membantu perusahaan membedakan dirinya, menarik pelanggan, mempertaruhkan posisi di pasar masa depan, mendapatkan kapabilitas baru yang berharga (seperti dalam inovasi produk dan kemitraan), dan merekrut serta mempertahankan bakat—semuanya sambil menunjukkan kualitas terbaik perusahaan kepada dunia dan menciptakan barang publik.

Dampak terhadap bakat tidak dapat dilebih-lebihkan: Merek dan perusahaan dengan tujuan sosial memberikan energi kepada karyawan. Dan karyawan yang bersemangat akan merobohkan tembok untuk memecahkan masalah dan menemukan cara kreatif untuk sukses. HR dapat menjadi sekutu penting di sini, membantu menciptakan jalur karier dan sistem insentif yang menghargai keterlibatan karyawan dalam misi sosial dan menarik calon karyawan.

3. Mengukur Kinerja

Melacak dampak pemasaran itu sulit, tetapi mengukur dampaknya pada kesehatan masyarakat sangatlah sulit. Alatnya masih dikembangkan, dan sains terus berkembang. Satu hal yang ia pelajari di Unilever adalah tidak membiarkan yang sempurna menjadi musuh kebaikan.

Contohnya tantangan yang mereka hadapi dengan metrik untuk program cuci tangan Lifebuoy. Pertama mereka pikir mereka hanya melacak penjualan sabun. Tetapi karena orang-orang di negara target mereka secara teratur menggunakan sabun untuk mandi, mereka tidak yakin bahwa volume penjualan adalah ukuran yang baik untuk cuci tangan. Mereka berpikir untuk hanya bertanya kepada orang-orang tentang cuci tangan mereka, tetapi itu akan menjadi sasaran bias pelaporan yang besar.

Mereka bahkan menguji coba pelacakan mencuci tangan dengan meletakkan chip pintar di batangan sabun, tetapi mereka menemukan bahwa harganya sangat mahal dan menimbulkan masalah privasi. Akhirnya, Mereka memutuskan untuk membagikan buku harian di mana orang-orang dapat merekam kegiatan cuci tangan dengan stiker. Meskipun pendekatan ini mungkin tidak menghilangkan bias pelaporan, setelah mengujinya dalam kemitraan dengan London School of Hygiene & Tropical Medicine, mereka menyimpulkan bahwa hasilnya cukup akurat, dan memang pendekatan ini sekarang telah divalidasi oleh organisasi lain.

Meskipun ada kendala, pengukuran pelaksanaan misi perusahaan tetap penting. Dengan melacak sumber daya yang dikhususkan untuk berbagai proyek dan kemajuan menuju tujuan sosial, merek dapat mengidentifikasi strategi bisnis yang paling hemat biaya. Tim proyek perlu mengumpulkan data kinerja pada tiga tingkat:

Tingkat merek

Apakah upaya tersebut meningkatkan penjualan, margin, dan penetrasi pasar? Apakah hal itu meningkatkan niat membeli? Apakah membantu membedakan merek dan membangun ekuitas merek?

Lifebuoy tidak hanya menjadi salah satu merek Unilever yang tumbuh paling cepat, tetapi juga memiliki tingkat pertumbuhan tahunan gabungan sebesar 9,6% dari 2008 hingga 2018. Merek ini sekarang banyak dikaitkan dengan program cuci tangan di benak publik, dan program sosialnya telah membantunya berkembang di pasar Afrika dan Asia.

Tingkat organisasi

Apakah tujuan program dan kinerja mendukung motivasi tim proyek? Apakah hal itu menarik dukungan organisasi yang berkelanjutan, termasuk pendanaan dan sumber daya lainnya? Apakah melibatkan karyawan, membantu merekrut, dan mempertahankan bakat?

Terinspirasi dan didukung oleh program Lifebuoy, misalnya, puluhan ribu karyawan Unilever telah mengajar mencuci tangan di sekolah dan komunitas mereka, sebuah indikator yang baik tentang pengaruh program tersebut terhadap keterlibatan.

Tingkat publik

Apakah upaya merek terus mendapat dukungan dari bisnis dan mitra sektor publik? Apakah itu membangun kepercayaan dan menarik pengakuan yang disukai, seperti penghargaan atau pujian dari LSM dan media? Apakah itu memberikan akses ke mitra dan jaringan yang tidak dimiliki merek lain?

Misalnya, karena mereka dapat menunjukkan bahwa program Lifebuoy meningkatkan cuci tangan, klinik kesehatan memungkinkan mereka untuk berbicara dengan ibu baru tentang kebersihan. Dan ketika program menunjukkan nilainya, kami dapat menambahkan jutaan euro dari pemerintah, LSM, dan filantropi ke sumber daya mereka sendiri untuk menguji coba program baru dan memperluas program yang sudah ada. Selain itu, brand ini telah menerima ratusan penghargaan atas karya misi sosialnya.

Tersirat dalam pertanyaan-pertanyaan ini adalah perlunya setiap merek yang mengklaim tujuan sosial bertanggung jawab atas kinerjanya. Pemangku kepentingan, termasuk organisasi nirlaba, pemerintah, investor, dan konsumen itu sendiri, secara refleks skeptis ketika merek komersial mengatakan bahwa mereka peduli dengan kesejahteraan sosial. Pengukuran yang andal dapat meyakinkan semua pihak bahwa upaya merek benar-benar berhasil dan bukan hanya hiasan jendela.

4. Mengamankan Kemitraan

Sebagian besar merek dalam misi sosial bertujuan untuk mendorong perubahan transformasional dalam skala besar. Tapi mereka tidak bisa melakukannya sendiri. Mereka membutuhkan mitra untuk memberikan keterampilan, keahlian, sumber daya, dan jaringan pelengkap, dan harus memilih mereka dengan hati-hati untuk memastikan kesesuaian yang baik dengan tujuan, proses, anggaran, dan aktivitas.

Bermitra dengan pemerintah dan LSM saling menguntungkan: Sumber daya dan kapabilitas perusahaan membantu sektor publik mencapai tujuannya, dan perusahaan mendapatkan legitimasi, dukungan saat memasuki pasar dan berkembang, serta perspektif baru yang mendorong inovasi dan pembelajaran. Kemitraan dengan tujuan sosial di antara perusahaan, dan bahkan pesaing, mungkin kurang umum, tetapi mereka dapat memberikan beberapa manfaat yang sama dan terkadang membantu perusahaan mendapatkan kunci pada ruang yang diinginkan di pasar.

Kemitraan memainkan peran penting dalam perluasan misi kesehatan masyarakat Lifebuoy. Salah satu yang paling menarik diluncurkan pada tahun 2014, ketika Sightsavers, organisasi terbesar di dunia yang memerangi kebutaan yang dapat dicegah, terhubung dengan Lifebuoy untuk membantu menghilangkan trachoma, penyebab utama kebutaan menular secara global. Cuci tangan dan wajah yang sederhana dapat mengurangi risiko anak-anak hingga 60%.

Bekerja dengan Sightsavers, Lifebuoy mengadaptasi program cuci tangan Super School of Five yang sukses, yang menampilkan pahlawan super berwarna-warni yang dirancang oleh Craig Yoe, direktur kreatif Muppets, untuk mengajari anak-anak kebersihan wajah yang baik dan mencuci tangan. Program 21 hari tersebut meliputi janji, kegiatan, permainan, lagu dan tarian, lomba, dan sertifikat kelulusan serta didukung oleh tempat cuci yang dipasang di seluruh sekolah yang berpartisipasi. Inisiatif ini dimulai di Kenya pada tahun 2015 dan segera meluas ke Ethiopia dan Zambia, tempat ratusan guru dilatih untuk menyampaikannya. Sekarang telah menjangkau 600.000 anak di lebih dari 300 sekolah. Bersamaan dengan upaya pemerintah dan LSM lainnya, program ini membantu mengurangi prevalensi trachoma hingga 30% dalam dua tahun.

Menyusul keberhasilan ini, mereka mendapatkan kemitraan lain, yang satu ini dengan Big Win Philanthropy, untuk mendukung program Kementerian Kesehatan Ethiopia dalam mengurangi stunting pada masa kanak-kanak, yang sebagian disebabkan oleh kebersihan yang buruk. Dan kemitraan yang menjanjikan dengan aliansi vaksin Gavi mempromosikan cuci tangan dan imunisasi bersama di Uttar Pradesh di India. Program ini diharapkan dapat menjangkau 2,5 juta orang pada akhir tahun 2020, dan diskusi sedang dilakukan untuk meningkatkannya di luar India.

Melalui aliansi ini dan aliansi lainnya, Lifebuoy memperoleh pengetahuan dunia nyata tentang meningkatkan kesehatan masyarakat dan memperluas merek di pasar baru. Sebagian besar kemitraan Lifebuoy telah menggunakan coinvestment atau model lain yang mengumpulkan sumber dayanya dengan mitra. Mengomentari pengaturan ini, direktur kemitraan global, Anila Gopal berkata, “Apa yang sebelumnya hanya merupakan hal yang baik untuk dimiliki, karena membantu membangun kredibilitas dan menambah ketelitian pada program, kini telah menjadi satu-satunya cara untuk berbisnis.”

5. Mendorong Perubahan Sistemik

Sasaran tingkat yang lebih tinggi untuk upaya tujuan sosial harus mencapai perubahan jangka panjang dalam norma dan perilaku sosial—dengan mengilhami gelombang dukungan dan kolaborasi publik yang bertahan jauh melampaui kampanye individu. Mesin untuk ini adalah sesuatu yang ia sebut “advokasi merek”.

Advokasi merek yang efektif memiliki beberapa karakteristik utama. Ini mempromosikan:

  • Visi positif untuk masa depan
  • Berbicara tentang rasa keadilan dan kemanusiaan bersama
  • Menggunakan simbol, bahasa, dan referensi budaya yang beresonansi
  • Membutuhkan tindakan khusus dan berulang; hal ini memberikan hak kepada masyarakat, menjadikan mereka aktor dan bukan hanya penerima manfaat
  • Menyatukan orang dan komunitas di platform bersama dan melalui kemitraan organisasi.

Tentu saja mencuci tangan sebagai kunci kesehatan yang lebih baik telah mengakar di negara dan komunitas yang tidak menjadi norma satu dekade lalu. Orang tua, guru, dan anak-anak sendiri sekarang secara spontan menyebarkan berita tentang hal itu. Unilever berperan dalam hal itu, tetapi ini benar-benar hasil kolaborasi ekstensif selama bertahun-tahun.

Advokasi merek yang efektif menunjukkan rasa keadilan dan kemanusiaan bersama

Mari kita lihat kasus baru, yang melibatkan bisnis asuransi—tidak semua orang memahami industri yang digerakkan oleh tujuan. Discovery Limited adalah grup keuangan yang terdiversifikasi. Hanya dalam satu dekade ini telah menjadi perusahaan asuransi kesehatan terkemuka di Afrika Selatan, sebagian dengan meningkatkan kesehatan pelanggan melalui Vitalitasnya program.

Vitalitas memberi penghargaan kepada pelanggan dengan premi yang lebih rendah jika mereka menerapkan perilaku sehat, dan ini menyaring kemajuan mereka melalui program yang disebut Vitality Healthcheck, yang melacak indeks massa tubuh, tekanan darah, dan kadar kolesterol. Ini juga mendorong dan melacak olahraga dan nutrisi yang baik. Dari 2015 hingga 2018 persentase anggota program yang rutin berolahraga meningkat 34%, pembelian sayur anggota meningkat 29%, dan pembelian gula dan garam mereka turun masing-masing sebesar 33% dan 31%.

Anggota juga bisa mendapatkan cash back hingga 25% untuk buah segar, sayuran, dan 6.000 produk pilihan lainnya. Pengecer Afrika Selatan telah menganut konsep tersebut, dengan beberapa toko mencurahkan seluruh bagian untuk makanan berkualifikasi Vitalitas. Meskipun program tersebut mungkin tampak invasif (dan memang menggunakan perangkat pelacak dari Apple, Garmin, dan Suunto untuk mengukur aktivitas), pelanggan berbondong-bondong ke sana untuk mendapatkan hadiah; jumlah Pemeriksaan Kesehatan Vitalitas yang dilakukan meningkat 55.000 (21%) selama periode tiga tahun tersebut.

Perusahaan asuransi terkemuka lainnya—AIA, Generali, John Hancock, Manulife, Ping An, dan Sumitomo Life—telah meluncurkan program Vitalitas mereka sendiri, dan pada tahun 2018 mereka dan Discovery menandatangani janji yang berkomitmen untuk tujuan membantu 100 juta orang menjadi 20% lebih aktif pada tahun 2025. Janji tersebut menyelaraskan program Vitalitas dengan Global Action Plan milik WHO dalam Aktivitas Fisik dan mewajibkan perusahaan asuransi yang bersaing untuk bekerja sama dalam mencapai tujuan itu.

Apa hasilnya? Pelanggan jelas menjadi lebih sehat, dan Discovery menghemat banyak uang. Vitality memperkirakan bahwa kumpulan asuransi yang lebih sehat menghemat Discovery setara dengan $ 1,2 miliar dari tahun 2008 hingga 2018. Vitalitas menguntungkan semua yang terlibat—perusahaan asuransi, pengecer, mitra teknologi, dan konsumen. Ini adalah kasus buku teks untuk menciptakan nilai bersama.

Kerangka Kerja dalam Tindakan Sekarang

Mari kita kembali ke Carling dan upayanya untuk mencegah kekerasan terhadap perempuan. Ia memilih untuk menyoroti inisiatif ini karena taruhannya sangat tinggi dan hambatan untuk mereknya sangat berat. Tidak seperti merek sabun yang mengejar tujuan kebersihan, minuman beralkohol yang mengklaim ingin mengurangi kekerasan terhadap perempuan harus menghadapi fakta bahwa itu berkontribusi pada masalah yang ingin diselesaikannya.

Seperti yang dicatat WHO, “Penelitian yang mendukung hubungan antara semua bentuk agresi dan penggunaan alkohol sangat besar [dan] tegas.” Hubungan ini tidak hilang untuk umum; Selama wawancara radio tentang program anti-kekerasan Carling, Quaye mengatakan, dia “dikecam oleh pendengar” yang menuduh inisiatif Carling hanyalah tipuan pemasaran.

Meskipun demikian, Carling menunjukkan komitmen berkelanjutan pada masalah yang tentunya memiliki kewajiban—dan sumber daya — untuk ditangani. Mari kita lihat beberapa programnya saat ini dan pekerjaan besar yang tersisa jika merek tersebut ingin melakukan perubahan luas dan memberikan klaim yang sah atas tujuannya.

Pada 2017, Carling meluncurkan kampanye TV dan media sosial melawan kekerasan berbasis gender dengan tagar #NoExcuse. Ini mensponsori pawai pria yang menarik 8.000 orang, merilis lima juta kaleng bir #NoExcuse, dan meminta pria Afrika Selatan untuk berjanji memerangi kekerasan terhadap wanita. Berdasarkan hal ini, Carling bekerja dengan Ogilvy, firma komunikasi media global, dan indaHash, sebuah firma pemasaran influencer, untuk menyampaikan pesannya ke Soweto Derby, pertandingan sepak bola dua tahunan yang memukau sebagian besar negara.

Tepat sebelum pertandingan Maret 2018 dimulai, sekelompok wanita membentuk lingkaran di tengah lapangan dan meluncurkan lagu “Asambe Nono”, lagu kebangsaan sepak bola Afrika Selatan, tetapi dengan lirik baru. Lagu tersebut sekarang menggambarkan seorang pria yang pulang ke rumah setelah timnya kalah dan mengancam pasangannya karena frustrasi, dan lagu tersebut mengulangi kalimat “Tidak ada alasan untuk pelecehan wanita.” Kedua tim sepak bola, Bajak Laut Orlando dan Kaizer Chiefs, juga bergabung. Para pemain mengenakan ban lengan #NoExcuse selama rangkaian permainan dan berpose dengan spanduk di bagian akhir. Analis melaporkan bahwa Soccer Song for Change kampanyemencapai 45 juta orang.

Tahun itu, program korporat AB InBev juga meluncurkan program percontohan yang mengirim “regu peminum pintar” ke bar di dua komunitas yang lebih miskin untuk bekerja dengan pemilik dan pelanggan. Pasukan melatih orang-orang untuk menjadi model konsumsi alkohol yang bertanggung jawab. Berdasarkan pekerjaan itu, merek Carling kemudian terlibat dengan wirausahawan sosial lokal, Craig Wilkinson, pendirinirlaba Father a Nation, untuk membawa konsep skuad ke asosiasi dan perguruan tinggi sepak bola lokal dan untuk melatih “pria juara” – pemberi pengaruh yang dapat kembali ke komunitasnya untuk memimpin lokakarya tentang berbagai topik yang berkaitan dengan peran laki-laki dalam masyarakat, termasuk pencegahan kekerasan. Wilkinson menjelaskan, “Kami bekerja dengan struktur lokal di setiap komunitas. Seluruh idenya adalah menyalakan api, untuk menciptakan gerakan yang tidak membutuhkan infrastruktur besar atau keterlibatan terus-menerus dari kami. ” Pada akhir tahun pertama, pelatihan, lokakarya, dan kamp Carling telah menjangkau 30.000 orang.

Merek tersebut sekarang bermaksud untuk melibatkan perusahaan lain dalam kolaborasi untuk menjangkau satu juta pria pada tahun 2025, dan AB InBev telah berkomitmen sebesar $ 1 miliar untuk pemasaran sosial dan aktivitas terkait yang bertujuan untuk mengurangi penyalahgunaan alkohol. Selain itu, perusahaan berencana untuk memastikan bahwa produk bir tanpa alkohol atau rendah alkohol mewakili setidaknya 20% dari volume bir globalnya pada akhir tahun 2025, naik dari 8% pada tahun 2019. (Hingga saat ini perusahaan telah meluncurkan bir tanpa alkohol di pasar utama dan bir rendah alkohol di Kanada, Afrika Selatan, Australia, dan Eropa.) “#NoExcuse adalah perwujudan praktis dari impian membantu pria menjadi versi terhebat dari diri mereka sendiri dan memberi mereka alat untuk mengubah masyarakat secara mendasar,” kata direktur merek Carling, Arné Rust. “Perubahan sedalam ini tidak akan terjadi dengan cepat, tetapi kami berkomitmen untuk melanjutkannya selama apa pun.”

Mencapai misi perusahaan di bidang sosial dimulai dengan perlahan

Ini adalah upaya yang bagus, tetapi apakah mereka mencapai tujuan sosial merek? Jawabannya ya, belum. Tentunya kesadaran akan masalah ini berkembang: Survei terhadap sampel perwakilan Afrika Selatan menemukan bahwa 69% dari anak berusia 18 hingga 24 tahun percaya bahwa kampanye tersebut “mendobrak keheningan tentang kekerasan dalam rumah tangga”. Dan proporsi laki-laki yang sekarang mengambil sikap publik melawan kekerasan berbasis gender telah meningkat dari 30% menjadi 42%.

Tapi Carling belum menunjukkan bahwa kampanye ini telah mengurangi penyalahgunaan alkohol atau kekerasan terhadap perempuan. Yang pasti, program-programnya masih muda—usaha para juara pria diluncurkan setahun lalu. Seperti yang ia temukan dengan Lifebuoy, perlu waktu satu dekade untuk mendapatkan dampak sosial yang substansial, dan mengukurnya sangatlah rumit. Meskipun demikian, semua mata sekarang tertuju pada Carling dan AB InBev. Untuk berhasil, mereka harus mengikuti semua strategi yang diuraikan dalam artikel ini.

KESIMPULAN

Hampir semua merek dapat merangkul misi perusahaan di bidang sosial yang mendukung bisnis dan memberikan kontribusi nyata, bahkan merek yang hubungannya dengan misi tersebut tidak kentara atau rumit. Tetapi semua program yang efektif akan berjangka panjang dan menantang dan akan melibatkan banyak pemangku kepentingan, termasuk pemerintah dan LSM, karyawan, pelanggan, dan komunitas—dan mungkin bahkan pesaing.

Ia fokus di sini pada tujuan kesehatan masyarakat, tetapi 17 Tujuan Pembangunan Berkelanjutan PBB dapat berfungsi sebagai titik awal bagi sebuah merek untuk mencari misi. Mereka menangani kemiskinan, kelaparan, pendidikan, aksi iklim, kesetaraan gender, peluang ekonomi, dan tantangan global lainnya. Kerangka yang dijelaskan di sini, yang telah diuji dan disempurnakan selama lebih dari satu dekade, dapat membantu bisnis atau merek apa pun memulai perjalanan yang digerakkan oleh tujuan atau mempercepatnya, membangun momentum, dan menghasilkan perubahan nyata.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *